導(dǎo)讀：

之前有個老板問到我，他有個主管最近跟他商談離職的事情，問我該怎樣留住他，我問他你想怎么做，他說給他加薪，但是不知道加多少合適，問問我的意見。

我們假設(shè)這個主管月工資是5000元，如果現(xiàn)在你為他調(diào)薪500元，那么會產(chǎn)生什么樣的效果？

1. 對企業(yè)多了一份歸屬感，有效期3個月；

2. 對工資多了一份滿意，有效期不到6個月；

3. 工作多了一份熱情、主動，有效期3-6個月。

通常6個月后，員工開始對工資增長滋生新的需求，并且隨著時間延長，需求日趨強烈，如不能滿足，將逐步影響到工作的熱情與歸屬感。當(dāng)然，也有可能即使你給他加薪依然留不住他。

固定薪酬為什么行不通？

1. 對員工來說，薪酬固定就意味著上升空間小，我只要在現(xiàn)有崗位不犯錯就好了，沒必要做的好

2. 員工積極性調(diào)動不起來

3. 固定薪酬的模式很難做到公平公正，容易造成員工的不滿，在企業(yè)中產(chǎn)生負面情緒

4. 造成優(yōu)秀人才流失，留下的都是工作能力較差的人

5. 企業(yè)的發(fā)展依賴的是少部分人的責(zé)任感，容易讓企業(yè)陷入被動局面

好的薪酬方案應(yīng)該怎樣設(shè)計？

好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規(guī)范性四個特性。前二者是價值的核心，后二者是設(shè)計的基礎(chǔ)。但要實現(xiàn)四性必須完成以下四個轉(zhuǎn)向：

• 1.將剛性轉(zhuǎn)向彈性；

• 2.將定薪級轉(zhuǎn)向定薪幅；

• 3.將薪酬與績效掛鉤，轉(zhuǎn)向薪酬與績效融合；

• 4.將以考核評估為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以價值管理為導(dǎo)向。

這種激勵性薪酬模式，提高員工積極性，幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤翻番！

KSF加薪法

KSF的主要設(shè)計原理是：結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說話、價值分割、薪酬分塊。

KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉例來說

一個養(yǎng)生店店長每個月固定薪資是6000，之前經(jīng)常抱怨收入低，增長空間小，所以對門店的發(fā)展也不是很關(guān)心，負面情緒也比較嚴重，并且已經(jīng)影響到店員的工作積極性，現(xiàn)在也沒有可替代的人員，即使有，這種狀況也不能立馬得到改善。

于是我們給他的店長做了KSF薪酬的變革：

首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，并把他分攤到6-8個指標，員工只要達到了平衡點（年度平均數(shù)據(jù)），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發(fā)一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！

在平衡點的基礎(chǔ)上：

1. 營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；

3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；

4. 培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。

5. ...

實行KSF薪酬模式之后：

1. 店長尤其關(guān)注門店的營業(yè)收入，想盡各種方法創(chuàng)造業(yè)績；

2. 員工培訓(xùn)這一塊開始重視起來了，店員更加有歸屬感；

3. 店員店長工資增加，工作更有積極性；

4. 門店氛圍比之前好了，店員之間，店長與店員之間關(guān)系更加融洽；

5. 人員流失率比之前低了10%，門店結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。

KSF模式在落地過程中需要注意的問題

1.正激勵一定要比負激勵多

沒有員工喜歡懲罰，但是企業(yè)如果完全沒有懲罰會讓員工覺得犯錯是沒有問題的，所以懲罰一定要有，并且控制在員工可接受范圍之內(nèi)，過度的懲罰很容易引起員工的反感。

2.要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作

要做到要求明晰最重要的就是一定要清楚崗位考核的關(guān)鍵因素，這個崗位要把他做好我需要注意哪些方面的事情，指標明確了之后就要將這些事情做一個具體的羅列，按照重要程度決定每件事可以拿到的薪酬。只要其中有一項是模糊的，那么在操作過程中就會出現(xiàn)問題。

3.缺乏數(shù)據(jù)支撐

有些企業(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年出現(xiàn)虧損，比如之前的利潤只有3000萬，但是老板幾年想做到1億，那這個目標的決定就是缺乏數(shù)據(jù)支撐的，員工覺得不可能實現(xiàn)，甚至老板心里也沒底，那員工就不會為一個不可能實現(xiàn)的目標去拼搏。

4.忽視平衡點的重要價值

平衡點是用來平衡企業(yè)與員工的共同利益，老板認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。有些老板為了企業(yè)更大的利益會將平衡點的設(shè)置偏向于企業(yè)一方，但是員工沒法做到，即使被迫接受也對考核心存不滿。

5.指標提取沒有深度，跟企業(yè)經(jīng)營目標的粘合度不高

例如，某區(qū)域經(jīng)理的指標”銷售額工資、毛利工資、區(qū)域儲值卡余額、可控費用率、人才培養(yǎng)、重點工作達成、財務(wù)數(shù)據(jù)準確等。

這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經(jīng)營目標及利潤的提升沒有實質(zhì)性的幫助，應(yīng)該改為：營業(yè)額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存周轉(zhuǎn)、重點產(chǎn)品銷量點比、毛利率等。

6.用績效考核代替管理制度

有些老板認為，績效設(shè)置好了，企業(yè)就不需要其他制度了，顯然這個想法是錯誤的，任何的制度都不可能是萬能和完美的，都需要其他管理制度去輔助，例如公司的例行會議，管理層與員工的溝通制度等等，這些都是績效考核制度無法替代的。

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